Klusterorganisationer världen över arbetar med ett antal gemensamma och tydliga huvuduppgifter (Sölvell, Ketels och Lindqvist). Utvecklingsarbete startar med ett klusterinitiativs behov o drivkrafter av utökat samarbete, förmågan att identifiera gemensamma problem och hur man kan lösa dem till nytta för klustrets medlemmar och skapa ett samarbetsklimat som bygger på förtroende. Därefter hur man specifikt arbetar men gemensamma behov av resurser som t.ex. kompetensutveckling, forskning och utbildning samt affärsutveckling, innovationsförmåga och mycket mer.

För att utföra sitt arbete som klusterorganisation finns flera områden där ett gemensamt regionalt utvecklingsarbete kan utveckla ett dynamiskt samarbete som stärker företags konkurrensförmåga i ett klustersammanhang. Det låter som en enkel match men det finns många hinder på vägen mot ett effektivt lokalt/regionalt samarbete mellan aktörer som många gånger varken ser det som möjligt, viktigt, relevant eller behövligt. Eftersom samarbete handlar om människor är det människors förmåga till samarbete och samhandling som skall organiseras och på grund av ett flora av anledningar finns tydliga gap mellan olika aktörer i en regional klustergeografi som hindrar ett samarbete som leder till en dynamisk klusterutveckling.  Vi pratar om de sju innovationsgapen – företag till företag, företag till offentlighet, företag till forskning, företag till utbildning, företag till kapital, företag till globala marknader och företag till andra kluster.

Några av dessa gap är kanske lättare att förstå att de finns än andra, men det behövs aktörer som är villiga att överbrygga gapen, genom ett aktivt och ständigt pågående utvecklingsarbete. Det är inte svårt att inse att samarbete mellan konkurrenter inom en och samma bransch eller teknologiområde kan ha svårt att samarbeta om vissa frågor samtidigt som man konkurrerar om kunderna. Att människor i företag inte har en vana att samarbeta med forskningsutförare, kommunpolitiker, rektorer och lärare, riskkapitalister, företag i andra teknologi eller branschområden företag och dessutom med aktörer både på hemmaplan och globalt.

Det innebär att klusterorganisationen behöver bemannas med kloka människor med breda kunskaper, god diplomatisk förmåga och som kan upplevas som en god samtalspartner av samtliga inblandade parter med andra ord som är duktiga brobyggare. Framgångsrika klusterorganisationer med kluster som utvecklar sin konkurrensförmåga har brobyggare som har alla dessa förmågor samt dessutom en ständig drivkraft att utveckla klustrets utveckling (och inte sin egen organisations utveckling). Ytterligare några avgörande framgångsfaktorer är att inse att det inte räcker att bygga broar och sedan är det klart, det gäller att ständigt uppmuntra till trafik på broarna och att dessutom organisera trafiken så att den flyter på över tid samt att man har tillgång till en väl fungerande kommunikations och marknadsföringsfunktion som driver brobyggandet och trafiken samtidigt som man skapar attraktionskraft för sin regions utvecklingsarbete. Ett arbete som när det väl startat inte kan sluta i förhoppningen att det sköter sig själv, människor slutar, människor får andra arbetsuppgifter, människor har olika fokus vid olika tidpunkter, människor är ….. människor.

Bemanningen av en klusterorganisation och bemanningen av dess styrelse eller styrgrupp är som man kan förstå därför en avgörande faktor för klustrets utvecklingsförmåga. Dessutom är behoven olika vid olika tidpunkter under ett klusters olika utvecklingssteg från stadiet som naturligt kluster till att bli ett klusterinitiativ till en klusterutvecklingsprocess med en klusterorganisation som därmed behöver utveckla sina kunskaper o kompetenser över tid.

Hur klustrets utvecklingsförmåga och progress sker är alltså av avgörande betydelse för att veta vad, när och hur man kan gå från ett läge till nästa och vilka effekter man kan uppnå med hjälp av ett aktivt klusterutvecklingsarbete. Detta kan många gånger anses som komplicerat att avgöra då framgångarna inte alltid går att mäta i konkreta mått utan endast som subjektiva upplevda nyttor, samtidigt som operativa insatser definitivt kan mätas objektivt.  Vad, hur och varför man mäter skall man bestämma redan i ett tidigt skede av utvecklingsarbetet, och befästas i klustrets strategi vad är organisationen till för, för vem och varför. Genom detta förfarande kommer effektmätningar inte bara användas som ett kontrollredskap för styrelsen, finansiärer och medlemmar för att påvisa framgång utan än mer för att styra det fortsatta utvecklingsarbetet i klusterutvecklingsprocessen.