5. Resultat och uppföljning

Att mäta resultaten mot uppsatta mål, analysera de uppnådda resultaten och utvärdera vad resultaten leder till jämfört med strategi och vision är en självklarhet. Många gånger mäter klusterorganisationer resultaten i förhållande till de rapporter som skall lämnas rörande utvecklingsprojekt finansierade av t.ex. EU. Det är inte lika säkert att resultaten analyseras och att de dessutom analyseras utifrån det eventuella värdet som användaren  anser att man får av verksamheten i fråga. Att mäta de övergripande resultaten av en klusterorganisations verksamhet är en av de stora frågorna som har diskuterats i klusterpolicykretsar i många år. Att mäta mot uppsatta mål och delmål är en sak, men att mäta utvecklingen i klustret totalt är vi alla som arbetar med frågan överens om tar tid. Många gånger blir resultaten synliga först efter flera år.

I Paper Province-fallet kan jag konstatera att framgångar har avlöst varandra under resans gång och att det värmländska klustret fortsatt är ett kluster i världsklass. I år t.ex. slutförs industriella investeringar väl över 7 miljarder kronor här i Värmland! (var av flera i Grums där Billerud Korsnäs investerar mångmiljardbelopp i världens största kartongmaskin och Stora Enso investerar en halv miljard i sin Cross Laminated Timberfabrik) Bra jobbat för en industri och lustersatsning som i början på 2000-talet benämndes som en ”Sunset Industry”.

I inledningen av min blogpostserie beskrev jag organisationer som arbetar efter en verksamhetsplan, här kommer därför några ord om detta utöver vision, strategi och mål!

4. Verksamhetsplan

En verksamhetsplan upprättar Klusterledaren tillsammans med (eventuella) medarbetare och baserad på användarnas behov och önskemål. Verksamhetsplanen utgår naturligtvis från verksamhetens strategi och de uppsatta målen (som i förlängningen leder till det önskade läget). Planen är ett verktyg för att organisera verksamheten, oftast årsvis, för att uppnå mål på de olika nivåerna (kort, medellång och lång sikt). En aktivitetsplan är verksamhetens planeringsinstrument som tillsammans med budgeten styr verksamhetens handgripliga arbete.

Utan en tydlig strategi och en vision att sikta emot kommer verksamheten att likt Alice i Underlandet ständigt färdas mot något ovisst avlägset mål som naturligtvis leder någon stans men kanske inte dit man hade hoppats att nå.

1. Mål

Inom ramen för strategin sätter man mål för verksamheten. Det finns många olika mål att sätta och som man skall kunna uppnå på kort, medellång och lång sikt. Målen skall vara möjliga att uppfylla, vara mätbara och kommunicerbara. Genom att på ett strukturerat sätt mäta och analysera verksamhetens prestationer kan man se om verksamheten är på rätt väg och styrs på ett sätt som leder mot det önskade läget -att uppfylla verksamhetens vision.

Att årligen analysera arbetet, utvärdera och justera strategi och mål är ett av styrelsens viktigaste uppdrag om styrelsen inte förstår verksamheten, är medveten om vad för sorts verksamhet som klusterorganisationen bedriver, hur verksamheten arbetar och vad visionen är och innebär, kommer varken strategin eller verksamhetens möjligheter att nå visionen att vara omöjlig!

Det finns egna mål att sätta men också andra mål att förhålla sig till. Målen du sätter skall vara rimliga att nå och verksamheten som leder till målen skall skapa värde för användarna!

1. Strategi

Strategi är ett verktyg för att driva ett långsiktigt utvecklingsarbete. Strategin bygger på ett väl grundlagt arbete som utgår från nuläget (var är vi?) och siktar in sig mot vad vi vill uppnå (mål) med sikte mot visionen. En tydlig analys görs om varförvi är där vi är i nulägesbeskrivningen. När jobbet är gjort är det dags att fundera på hurvi tar oss till önskat läge (visionen), vad har vi och vad saknar vi? Slutligen görs en analys av om vi klarar av att ta oss till önskat läge utifrån resurser och kunskaper som vi besitter.
En strategi skall prövas mot verkligheten och skall tåla att omformuleras efterhand som arbetet pågår. Strategin är ”färdplanen” som verksamheten använder för att orientera sig mot önskat läge. Styrelsen i ett klusterinitiativ använder strategin som ett verktyg för att hålla riktningen mot visionen och göra jobbet möjligt för Klusterledaren och organisationen att sköta den dagliga verksamheten. Strategin är ett verktyg som styrelsenarbetar kontinuerligt med och som alla i styrelsen likväl som de människor som är involverade i verksamheten internt eller externt kan förhålla sig till och förstå.

En strategi är ett långsiktigt övergripande tillvägagångssätt för hur man skall tänka o agera för att uppnå målen och så småningom närma sig visionen.

Nästa blog handlar om Mål.

Skall man arbeta med klusterutveckling för att stärka näringslivet i ett geografiskt område gäller det att ha en Vision en Strategi och tydliga Mål för att kunna arbeta med ett strukturerat utvecklingsarbete. För att kunna driva utvecklingsarbetet måste man kunna kommunicera vad man vill åstadkomma och vad som är vinsten med att göra jobbet.

När jag arbetar som utvecklingscoach ute bland klusterorganisationer i världen visar det sig inte så sällan att de varken har en vision eller en strategi! –”Nej men vi har en verksamhetsplan som vi uppdaterar varje år”.
Därför vill jag bidra med några insikter om vad som menas med begreppen och vad de är bra till, vi börjar längst bort från nuläget. Jag utgår ifrån hur jag själv arbetade med som klusterledare i klustret Paper Province, som i år firar 20 framgångsrika år, Grattis!

1. Vision

Visionen är en bild och eller en beskrivning av ett framtida önskvärt tillstånd som vi siktar in oss mot. Visionen beskriver ett önskat läge som ligger en bra bit bortom dagens tillstånd i klustret i fråga. När jag var med om att utveckla klustret Paper Province i Värmland var det mycket i utvecklingen som just då -99/-00 gick baklänges i regionens skogsindustri. Företag lades ner, huvudkontor flyttade från Värmland och en forskare på Handelshögskolan i Oslo beskrev det hela som en ”Sunset Industry”. I en kartläggning av Sveriges konkurrenskraftiga kluster 2000 fanns inte ens Skogsindustriklustret i Värmland.

Att sätta en vision kan vara ett grupparbete men är kanske oftare utformad av någon eller några som kan, vill och får lyfta blicken lite ovanför det rimligt möjliga.

Paper Province vision blev, inspirerade av Professor Örjan Sölvells föreläsningar om framgångsrika kluster, att vara kända som ett av världens ledande skogsindustrikluster, symboliserat med en ”lätt justerad” Hollywood skylt. Vår vision kommunicerades därefter i såväl bild som storytelling som – ”Paper Province, Skogsindustrins Hollywood”

En vision innehåller ett antal mål och en tydlig strategi att hålla sig till.
Nästa blogg handlar om Strategi.

Regionerna konkurrensförmåga utvecklas genom deras attraktionskraft. Att kunna attrahera rätt kompetenser till befintligt näringsliv, utveckla nya företag genom att att stärka innovationsförmågan och entreprenörsandan är avgörande för en möjlig tillväxt i områden som regionen har goda förutsättningar att växa inom, smart specialisering. Genom att identifiera företag som tillsammans med andra företag inom samma bransch/sektor inom en region kan man med hjälp av klusterinitiativ skapa en miljö för samarbete inom områden som är avgörande för företags utvecklingsförmåga, men som var och en för sig inte har resurser, kompetenser eller förmåga att utveckla själva. Utvecklingen kräver först och främst en god miljö för samarbete, människor och verksamheter som kan samarbeta kan utveckla saker som var och en inte kan göra enskilt. För att kunna vara en attraktiv region krävs det att man gemensamt kan kommunicera sina styrkeområden till relevanta målgrupper såväl nationellt som internationellt. Platsens attraktionskraft/-förmåga ökar med människor som kan, vill och får utveckla sina talanger i en dynamisk och utvecklande miljö! hashtag#klusterutveckling hashtag#regionalutveckling hashtag#smartspecialicering

A Commission slide presentation circulating around Brussels this week suggests that Framework Programme 9, to start in 2021. (Science/Business 18-02-08)

Under senaste åren har det på regional nivå uppstått allt fler behov av att ta fram strategier för att stödja näringslivsutveckling. Inte sällan kommer dessa propåer från nationell eller internationell nivå (EU). En av de senaste är RIS3 Smart Specialiseringsstrategi 2014 – 2020, och ett av flera verktyg för att genomföra strategin är regionala klusterinitiativ med väl fungerande klusterorganisationer som representerar (för regionen) viktiga delar av näringslivet nu och i framtiden. Såhär i halvtid är det dags för regioner o nationer att börja visa resultat, hur går det egentligen med RIS 3 strategins genomförande?
För det är just resultat som kommissionen är ute efter.

Vad är egentligen en S3 strategi?
–”Smart specialisering handlar om att identifiera varje lands och regions unika egenskaper och resurser, där varje regions konkurrensfördelar betonas, samt att samla de regionala intressenterna och resurserna runt en utvecklingsstyrd vision av framtiden. Det innebär även att stärka regionala innovationssystem, maximera kunskapsflöden och sprida fördelarna med innovationer i hela den regionala ekonomin”. (Europeiska kommissionen 2013; ec.europa.eu)

Målet med de regionala (och nationella) S3 strategierna är att samordna och effektivisera det regionala utvecklingsarbetet. En sammanfattning av EU´s ambition med S3 programmen är att göra innovationer till ett prioriterat område i alla EU´s regioner  och det målet vill man uppnå genom följande:
– Europa 2020 kräver att politiska beslutsfattare beaktar hur olika sidor av smart och hållbar tillväxt för alla hör ihop. Integrerade strategier för smart specialisering tacklar komplexa utmaningar för utveckling genom att politiken anpassas till det regionala sammanhanget.
– RIS3 stöder skapandet av kunskapsbaserade jobb och tillväxt inte bara i ledande forsknings- och innovationsområden (F&I) utan även i mindre utvecklade regioner och på landsbygden.
– S3 är en viktig del i EU:s föreslagna reform av sammanhållningspolitiken som stöder tematisk koncentration och förstärker strategisk programplanering och resultatinriktning.
(Europeiska kommissionen 2013; ec.europa.eu)

Vad är man då ute efter med S3 strategierna?
Dels vill man öka fokus på utvecklingsinsatser och investeringar med hjälp av en regions relativa styrkor, vilket kan tolkas som att man skall satsa mer resurser på en regions styrkeområden än att försöka utveckla helt nya områden där regionen inte har expertkompetenser eller ett hållbart näringsliv. (Något som varit fallet med många tidigare satsningar).

Dessutom vill man med S3 strategierna förbättra de regionala innovationsprocesserna genom att man på regional nivå tar fram strategisk kunskap om en regions tillgångar dess konkurrensfördelar och utvecklingspotential.

En annan för kommissionen prioriterat område är att man tar fram resultatindikatorer som används för att mäta/utvärdera, driva, styra och utveckla strategin över tid.

Slutligen att -”förbättra styrningen och göra intressenterna mer engagerade”.
S3 uppmuntrar alla intressenter att arbeta mot ett gemensamt mål. Det sammanbinder små̊, medelstora och stora företag, uppmuntrar till styrning på flera nivåer och bidrar till att bygga upp kreativt och socialt kapital inom gemenskapen”.

Klusterorganisationer världen över arbetar med ett antal gemensamma och tydliga huvuduppgifter (Sölvell, Ketels och Lindqvist). Utvecklingsarbete startar med ett klusterinitiativs behov o drivkrafter av utökat samarbete, förmågan att identifiera gemensamma problem och hur man kan lösa dem till nytta för klustrets medlemmar och skapa ett samarbetsklimat som bygger på förtroende. Därefter hur man specifikt arbetar men gemensamma behov av resurser som t.ex. kompetensutveckling, forskning och utbildning samt affärsutveckling, innovationsförmåga och mycket mer.

För att utföra sitt arbete som klusterorganisation finns flera områden där ett gemensamt regionalt utvecklingsarbete kan utveckla ett dynamiskt samarbete som stärker företags konkurrensförmåga i ett klustersammanhang. Det låter som en enkel match men det finns många hinder på vägen mot ett effektivt lokalt/regionalt samarbete mellan aktörer som många gånger varken ser det som möjligt, viktigt, relevant eller behövligt. Eftersom samarbete handlar om människor är det människors förmåga till samarbete och samhandling som skall organiseras och på grund av ett flora av anledningar finns tydliga gap mellan olika aktörer i en regional klustergeografi som hindrar ett samarbete som leder till en dynamisk klusterutveckling.  Vi pratar om de sju innovationsgapen – företag till företag, företag till offentlighet, företag till forskning, företag till utbildning, företag till kapital, företag till globala marknader och företag till andra kluster.

Några av dessa gap är kanske lättare att förstå att de finns än andra, men det behövs aktörer som är villiga att överbrygga gapen, genom ett aktivt och ständigt pågående utvecklingsarbete. Det är inte svårt att inse att samarbete mellan konkurrenter inom en och samma bransch eller teknologiområde kan ha svårt att samarbeta om vissa frågor samtidigt som man konkurrerar om kunderna. Att människor i företag inte har en vana att samarbeta med forskningsutförare, kommunpolitiker, rektorer och lärare, riskkapitalister, företag i andra teknologi eller branschområden företag och dessutom med aktörer både på hemmaplan och globalt.

Det innebär att klusterorganisationen behöver bemannas med kloka människor med breda kunskaper, god diplomatisk förmåga och som kan upplevas som en god samtalspartner av samtliga inblandade parter med andra ord som är duktiga brobyggare. Framgångsrika klusterorganisationer med kluster som utvecklar sin konkurrensförmåga har brobyggare som har alla dessa förmågor samt dessutom en ständig drivkraft att utveckla klustrets utveckling (och inte sin egen organisations utveckling). Ytterligare några avgörande framgångsfaktorer är att inse att det inte räcker att bygga broar och sedan är det klart, det gäller att ständigt uppmuntra till trafik på broarna och att dessutom organisera trafiken så att den flyter på över tid samt att man har tillgång till en väl fungerande kommunikations och marknadsföringsfunktion som driver brobyggandet och trafiken samtidigt som man skapar attraktionskraft för sin regions utvecklingsarbete. Ett arbete som när det väl startat inte kan sluta i förhoppningen att det sköter sig själv, människor slutar, människor får andra arbetsuppgifter, människor har olika fokus vid olika tidpunkter, människor är ….. människor.

Bemanningen av en klusterorganisation och bemanningen av dess styrelse eller styrgrupp är som man kan förstå därför en avgörande faktor för klustrets utvecklingsförmåga. Dessutom är behoven olika vid olika tidpunkter under ett klusters olika utvecklingssteg från stadiet som naturligt kluster till att bli ett klusterinitiativ till en klusterutvecklingsprocess med en klusterorganisation som därmed behöver utveckla sina kunskaper o kompetenser över tid.

Hur klustrets utvecklingsförmåga och progress sker är alltså av avgörande betydelse för att veta vad, när och hur man kan gå från ett läge till nästa och vilka effekter man kan uppnå med hjälp av ett aktivt klusterutvecklingsarbete. Detta kan många gånger anses som komplicerat att avgöra då framgångarna inte alltid går att mäta i konkreta mått utan endast som subjektiva upplevda nyttor, samtidigt som operativa insatser definitivt kan mätas objektivt.  Vad, hur och varför man mäter skall man bestämma redan i ett tidigt skede av utvecklingsarbetet, och befästas i klustrets strategi vad är organisationen till för, för vem och varför. Genom detta förfarande kommer effektmätningar inte bara användas som ett kontrollredskap för styrelsen, finansiärer och medlemmar för att påvisa framgång utan än mer för att styra det fortsatta utvecklingsarbetet i klusterutvecklingsprocessen.

Efter att i många år ha hjälpt klusterorganisationer att på olika sätt utveckla sina verksamheter, är det några saker som ständigt återkommer som ett problem – förväntad utveckling från omgivningen. Under tiden klusterorganisationen ångar på med sitt dagliga arbete ställs allt fler frågor såväl inifrån organisationen som utifrån. –”Vilka egentliga nyttor får vi som […]

via Klusterutveckling i Underlandet — matswilliams Wilconsulting

Under senaste åren har det på regional nivå uppstått allt fler behov av att ta fram för att stödja näringslivsutveckling. Inte sällan kommer dessa propåer från nationell eller internationell nivå (EU). En av de senaste är RIS3 Smart Specialiseringsstrategi 2014 – 2020 och ett naturligt verktyg för att genomföra strategin är regionala klusterinitiativ med väl fungerande klusterorganisationer. Såhär i halvtid är det dags för regioner o nationer att börja visa resultat, hur går det egentligen med RIS 3 strategins genomförande? För det är just resultat som kommissionen är ute efter.

Vad är egentligen en RIS3 strategi?

–”Smart specialisering handlar om att identifiera varje lands och regions unika egenskaper och resurser, där varje regions konkurrensfördelar betonas, samt att samla de regionala intressenterna och resurserna runt en utvecklingsstyrd vision av framtiden. Det innebär även att stärka regionala innovationssystem, maximera kunskapsflöden och sprida fördelarna med innovationer i hela den regionala ekonomin”. (Europeiska kommissionen 2013; ec.europa.eu)

Målet med de regionala (och nationella) RIS 3 strategierna är att samordna och effektivisera det regionala utvecklingsarbetet. En sammanfattning av EU´s ambition med RIS 3 programmen är att göra innovationer till ett prioritet i alla EU´s regioner  och målet vill man uppnå genom följande:
– Europa 2020 kräver att politiska beslutsfattare beaktar hur olika sidor av smart och hållbar tillväxt för alla hör ihop. Integrerade strategier för smart specialisering tacklar komplexa utmaningar för utveckling genom att politiken anpassas till det regionala sammanhanget.
– RIS3 stöder skapandet av kunskapsbaserade jobb och tillväxt inte bara i ledande forsknings- och innovationsområden (F&I) utan även i mindre utvecklade regioner och på landsbygden.
– RIS3 är en viktig del i EU:s föreslagna reform av sammanhållningspolitiken som stöder tematisk koncentration och förstärker strategisk programplanering och resultatinriktning.
(Europeiska kommissionen 2013; ec.europa.eu)

Vad är man då ute efter med RIS3 strategierna?
Dels vill man öka fokus på utvecklingsinsatser och investeringar med hjälp av en regions relativa styrkor, vilket kan tolkas som att man skall satsa mer resurser på en regions styrkeområden än att försöka utveckla helt nya områden där regionen inte har expertkompetenser eller ett hållbart näringsliv, något som varit fallet med många tidigare satsningar.

Dessutom vill man med strategin förbättra de regionala innovationsprocesserna genom att man på regional nivå tar fram strategisk kunskap om en regions tillgångar dess konkurrensfördelar och utvecklingspotential. Dessutom, att man tar fram resultatindikatorer som används för att mäta, driva, styra och utveckla strategin över tid.”

Slutligen att -”förbättra styrningen och göra intressenterna mer engagerade”.
RIS3 uppmuntrar alla intressenter att arbeta mot ett gemensamt mål. Det sammanbinder små̊, medelstora och stora företag, uppmuntrar till styrning på flera nivåer och bidrar till att bygga upp kreativt och socialt kapital inom gemenskapen”.

Hur realisera ett fungerande RIS 3 arbete?
Att förverkliga detta arbete kräver att man i en region har eller skapar sig ett väl fungerande samarbete med det regionala näringslivet. Det man från EU´s sida beskriver som en regions styrkeområden kan också beskrivas som naturliga kluster, där företag inom en viss bransch/sektor/teknologiområde finns ansamlade inom ett geografiskt begränsat område. Om det dessutom finns klusterinitiativ med klusterorganisationer har regionen ett utmärkt verktyg för att genomföra det konkreta arbetet med att utveckla innovationsprocesserna som avses i RIS 3 programmet.

De regionala klusterinitiativen är ett utmärkt verktyg för att komma nära det regionala näringslivet. Kluster organisationer som driver klusterinitiativen har oftast den bästa kunskapen om respektive klusterinitiativs sammansättning, goda kontakter med personer inom ”sin” del av näringslivet, har en relativt god uppfattning om företagens status , behov och resurser samt nära kontaktvägar till respektive företags ansvariga.

En regional Smart Specialiseringsstrategi skapar förutsättningar för näringslivet att utvecklas genom insatser som ökar företagens konkurrensförmåga genom ett ökat samarbete med deras omvärld. Klusterinitiativ med en väl fungerande klusterorganisation är en aktör som arbetar för att underlätta samarbete mellan företag (stora som små, konkurrenter så väl som kunder),  samarbete mellan företag och FoUI-institutioner, Företag och Utbildning, Företag och offentligheten (både som samhällsutvecklare och som kunder), Företag och utbildning, Företag och kapital, företag och globala marknaden samt företag till kluster inom andra teknik och eller branscher i när och fjärran. Har man tillgång till regionala klusterinitiativ har man alltså tillgång till en ”verktygslåda” som i sitt dagliga utvecklingsarbete kan bidra kraftfullt vid genomförandet av en regions smarta specialiseringsarbete.

Genom ett samlat grepp om de regionala utvecklingsplanerna sammanfattade i en RIS 3 strategi samt ett samlat klusterutvecklingsprogram ökar regionens förmåga att leverera de resultat som avses i EU´s RIS 3 strategi.